曹卫国代理商发展历程反思前车覆后车戒

曹卫国代理商发展历程反思：前车覆，后车戒

曹卫国代理商发展历程反思：前车覆，后车戒2018/06/29 14:16《今日工程机械》 扫描分享到好友或朋友圈

分享到分享到新浪微博 分享到空间 分享到好友 分享到朋友圈 向右取格 过去的两年中，很多代理商见到我时最多的问候就是“你最轻松了”。浙江立洋是沃尔沃建筑设备全国两家没有使用康复计划的代理商之一，无欠款；我们在山推无欠款，在山重有少量欠款；这两年公司代理的所有品牌和产品占有率都明显回升；没有人机失联机。所有管理人员及核心员工没有流失，目前公司部门副经理以上的24个管理人员，平均任职时间是14年，总监以上高管9个人，平均任职17年。

在25年的代理生涯中，我经历了三轮大的调控，年这一轮宏观调控让我汲取了很多宝贵的经验。2015年10月，我在公司宣布，浙江立洋在行业率先进入康复期；2016年底宣布2017年我们能够实现弯道超车；2017年底决定2018年公司采取旺季模式。2017年有多批、70多家代理商来公司交流学习。

然而，我们也受到了一定的伤害，与同行是“五十步”与“一百步”的关系；今天我来回顾和分析上一轮市场波动对行业、企业的巨大影响，以及我们的应对策略。

浙江立洋的行业地位及荣誉

浙江立洋成立于1992年，是中国最早的代理商之一，是浙江省多产品综合成套代理商，代理沃尔沃建筑设备、沃尔沃道路机械、山推全系列工程机械、山重建机、阿特拉斯科普柯、特莱克斯移动破碎筛分设备、德基沥青拌合楼、三笠道路养护机械等10个品牌。

浙江立洋是浙江省规模最大、最具影响力的工程机械代理商；是中国工程机械代理商工作委员会创始副会长、连续四届副会长、2016/2017年轮值会长单位、浙江省行业联席会议秘长处单位。

浙江立洋是业内基础管理最好的公司。包括所有品牌、各地分公司，总员工数量为199人，2011年最多时468名员工，最少时是170名。营销人员占比是28%，维修服务人员占比是35%，配件人员占21%，财务风控占10%，管理人员占7%。

宏观调控直接导致的问题和危机，以及我们的对策和体会

典型问题之一是亏损。利润=收入-费用（三大费用）税收。市场需求大幅下滑，收入大幅度减少。从“人均销售收入”看调整的有效性和亏损的原因，规模（费用）调整没有相应到位。

代理商主要费用包含人的费用（工资、五险一金、差旅费等）、资金费用（应收款、整机库存、二库存）、汽车费/运费（没有办法降）。

我们当时采取了以下方式来降低费用：去杠杆、降占用（应收款、库存、二库存）；减员；多余房子出租、大巴车停租，员工拼车上班；连续六年停止一切固定资产投入（汽车、电脑、装修、办公家具更新），今年才恢复固定资产更新。

调控阶段坏账损失导致的亏损是很主要的原因，类似地震类的自然灾害。典型问题之二是信用销售风险显现。受宏观调控、市场下行、开工不足等诸多因素影响，客户无力按合同偿还货款，造成拖欠、还款逾期、拖车价损，甚至人机失联和坏账损失。

融资公司需要客户逾期款垫付，这种大量“失血”是代理商没有能力承受的。应确认该批接头为不合格品一定要设立明确的“门槛”，不要留“门缝”。很多公司规定如果低于一定商务条件需要总经理审批同意才可以，我建议还是不要。留了这句话，就留了门缝，只要有门缝，在风险、销售占有率和销售利润面前，总经理也很难把关。不仅只关注我们自己的现金流，一定要前瞻性的关注上游客户的现金流。

典型问题之三是现金流问题。由于亏损、坏账、占用增加（应收款、库存、二库存）、逾期、逾期垫付都导致现金流问题，而这些原因导致的代理商现金短缺是代理商投资能力根本不可能承受的。

我们当时的对策：每月一次现金流会议，提前预测可能的付款逾期，提前沟通；最大限度的压缩资金占用（同时也是降低了费用）；用足授信、用足信用；员工集资（成本低于银行，更重要的是银行根本贷不到款）。我最有切肤之痛的体会是慎用杠杆，应该任何时候都过紧日子、过苦日子。

随之延伸出的问题

延伸问题之一是债权人权利主张。代理商的债权人主要有两方面，一是品牌公司，二是银行、融资租赁公司等。来自于债权人主张债权导致代理商的现金流断裂、公司倒闭风险，这既是债权人的职责所 中国聚氨酯外墙保温利用技术研讨会 在京召开在，也可能是一些对行业失去信心要退出市场的债权人倒闭前的非正常行为。所以在与债权人进行新业务时，一定要约定好，以规避不可抗力（非代理商原因）导致的风险。

延伸问题之二是员工流失问题。这是行业的普遍问题，而且非常严重，有大环境的原因、也有代理商决策的原因。我们的对策是，在市场下行时，出台绩效考核B方案。原来A方案是40%固定收入，60%是绩效挂钩，而B方案则相反。针对管理人员，B方案是70%是固定收入，30%是绩效挂钩。

B方案在很大程度上保证了员工的收入安全性，2016年我们员工收入没有下降，2017年大幅度增长，2017年初全员加工资人均月1000元，每年的全体员工体检等福利没有停止，2018年提高了差旅费标准。今年，浙江立洋连续举办第二届后备管理人员培训班（第二届浙江立洋EMBA班），为优秀员工提供职业上升培训的机会。

延伸问题之三是投资人信心问题。老板的战略和愿景不同，对大环境的变化的认识就不同。代理商老板不仅仅是为了赚钱，而是为了事业、长期的战略。立洋的愿景是奉献国际国内工程机械名牌，为工程机械用户排忧艰难，成为中国工程机械代理行业内经营卓越和关怀精神的典范。长期专注工程机械代理商行业，始终保持核心竞争力的、树立行业良好口碑和行业影响力，成为对品牌公司和用户有价值的伙伴。成为专业的健康型公司，一个可以承载立洋人美好生活和发展的家园。

延伸问题之四是被取消代理商权。除了现金流断、亏损倒闭风险，还存在着被取消代理授权的风险，这是代理商的特殊属性决定的。品牌及产品是代理商的核心资源和核心竞争力。互赢是基本法则，没有用的朋友终将是会被抛弃的，制造厂、代理商、客户都是如此。

我对代理商核心资源和存在价值有一些思考和理解，对于品牌公司，代理商需要参与和覆盖的能力、市场口碑影响力、服务能力；对于用户，代理商需要提供知名品牌、综合成套的解决方案、排忧解难；对于员工，代理商是其职场发展平台、行业最佳雇主。

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根本原因的认识和思考

根本问题之一是代理商基本的决策和管理能力问题。代理商经营出了问题从管理找原因，今天出了问题从昨天找原因。一家管理成熟的公司，应该精细化管理、高效率运作；有过程管控体系、有过程管控KPI，能够预测预警；有留有余地和防范区间。粗放式、怎么做都能赚钱的年代已经一去不复返了，必须要精细化、高效率才能生存与发展。

根本问题之二是用财务的意识和能力管理公司。代理商的核心决策者、管理者一定要用财务的意识和能力管理公司，而不只是一个营销公司。公司的终极指标是投资回报率和持续的健康发展。

根本问题之三是正确的经营是非观。代理商是一个完全独立的经营实体，唯一准确的是非观是站在公司或老板角度的是非观。不能单方面以客户、以员工、制造厂的是非观作为是非观。当然公司及老板是非观必须兼顾三方利益、确保三方互赢才是正确的是非观，这符合客观经济规律和经典西方市场经营规律。

根本问题之四是要构建核心竞争力。虽然代理模式是一个被证明了的成功的商业模式，而且未来若干年仍然是可以持续健康发展的。问一下自己：你的核心资源、核心优势、核心竞争力是什么？地区、品牌和产品、人才、管理、维修服务能力、资本、客户关系？我们有什么竞争力，能够在竞争的环境中取胜。

我主张要守正，要练基本功，写书法，一定要写30年的正楷，才能去写其他自己个性的东西。

：Keyi

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